A családi vállalkozások összetett működésének számos aspektusa könnyedén átlátható a család, a cég és a tulajdonrész egymást metsző köreinek felállításával. Ha minden érintettet elhelyezünk valamelyik körben (család, tulajdon, cég) vagy azok metszéspontjaiban, a konfliktusok és dilemmák mögött megérthetjük, hogy valójában mi történik és miért. Az idő azonban mindhárom rendszerre hatással van, így fejlődik a család, a cég és változnak a tulajdonviszonyok is. Egy extrém példával élve a Du Pont vegyipari óriás 213 éves működése a három kört nagyjából 1400 családtaggal, több tízezer munkavállalóval és részvényesek ezreivel töltené meg. Pedig ez az óriás konszern is csupán egy alapítóval, Éleuthère Irénée du Pont-nal indult.
Ügyfeleink részéről folyamatos az igény, hogy családi vállalkozásukat az idő dimenziójában is pontosan átlássák. Hiszen az idő nem csak generációváltáskor, hanem állandóan, még apró változások során is dolgozik. Ezeket az átalakulásokat a legjobb gyakorlatok ismeretében kezelve nem csak a buktatók tucatjait kerülik el, hanem valódi versenyelőny is kovácsolhatnak azokból.
A családi válllakozások belső rendszerét ismertető – két dimenziós – modellt az idő síkjára kiterjesztve, vagyis három dimenzióban értelmezve láthatjuk hogyan fejlődik és változik idővel a család, a vállalkozás és a tulajdonosi kör. Ezt a fejlődést szemlélteti az alábbi modell:
A leggyakrabban előforduló korosztályokat alapul véve négy családi fejlődési szakasz különböztethető meg az alábbiak szerint:
- Fiatal vállalkozó család
- A next gen (következő generáció) belépése
- Közös munka a next gennel
- A stafétabot átadása
– A családi alrendszer fejlődési szakaszai-
1. Első szakasz: A fiatal vállalkozó család (1) szakasz rendkívül intenzív, jellemzően fiatal vállalkozó párok testvér kapcsolatának, házasságának korai szakasza. A legfőbb feladat a társak számára egy olyan együttélés kialakítása, amely a cégtulajdonosi és ügyvezetői szerepek támogatására, a családi és szakmai élet összefonódására koncentrál. Kritikus döntés lehet valamelyik fél házassága, gyermekvállalása és – attól függően, hogy a szülők valamilyen formában részét képezik-e a vállalkozásnak – a velük való (újra)kötődés kialakítása. A legtöbb konfliktus között kétségtelenül meghúzódnak a nemek közötti különbségekben rejlő eltérő nézetek a cég vezetését, irányítását illetően. S bár a párok néha látszólag sok időt töltenek egymással, a legtöbb emocionális szükséglet kielégületlen marad. Fókuszon kívül eshet akárcsak az idő szűkében is az intimitás, az egymás kölcsönös támogatásának biztosítása, amely sokszor nem hogy cél, a különböző üzleti érdekek érvényesítése érdekében éppen hogy fegyver tud lenni. Egyéni színezetet ad a vitákban, elégedetlenségekben a házastársak egyedi felfogása a ”férj szerepe, a feleség dolgát” illetően. Felerősödnek a társadalom által sem feloldott kérések megválaszolatlanságából eredő feszültségek is, amelyek néha a társasági életben való elszigetelődéssel is együtt járhatnak. A testvérek esetében olykor a születési sorrend rangsora is piszkálni tudja a kisebbet, vagy fordítva épp kifogásra ad okot, hogy részlegek élére álljanak, feladatokért felelősséget vállaljanak. Előfordult már olyan esetünk is, ahol a testvérek egyedi, természetes közelebbi kapcsolódása kizárta egy másik féllel, ”idegennel” való együttműködés lehetőségét. Még az is elvárásként fogalmazódott meg (általában legalább egy nő testvér esetén), hogy a másik milyen párt válasszon.
2. Második szakasz: a next gen belépésének szakaszában, vagyis a kamaszkorú, fiatal felnőtt ifjak tekintetében a karrier és a cégbe való belépési feltételek körül forognak a kulcskérdések. Menjen-e a gyerek ”más világot” is látni? Tanuljon-e olyan tudományokat, amelyek a cég nyereségességéhez, fejlődéséhez tesznek hozzá. Esetleg kicsi korától kezdve lássa-e, akár óhatatlanul is, hogyan működik a napi rutin a vállalkozás életében. Ha a szülői házaspár közben élet közepi problémákkal is küzd első látásra konstruktív döntésnek hat a gyerekekre való áttestálás, ami az esetek többségében újabb lappangó konfliktusokhoz vezet hol a családi fészek, hol a gyerek saját családi kapcsolata(i)nak kialakítása, működtetése, bővítése terén.
3. Harmadik szakasz: ahogy a szülői generáció az ötvenes évein áthalad, közös munkát végeznek a next gennel, akik jó esetben érzelmileg is érett felnőttekké váltak. A család a házasságok és a next gen utódainak megszületésével egyre bővül, a cégben pedig megjelenhetnek az unoka-, mostohatestvérek és a beházasodott családtagok érdekei, igényei is. A komplex családi összefonódások mellett a cég életképességét és nyereségességét komolyan próbára teszi a családtagok megszokott életszínvonalának és karrierjeinek ”egy kalap alatti” biztosítása. Azon felül, hogy dogmatikai gondolkodásbeli különbségek vannak a generációk között, őszinte és érthető dilemma az is a szülők fejében, hogy a ”gyermek” mikor áll készen – valaha készen fog-e állni – a ”trónra”. Ha még az utódok nevelése során tudatos is a vállalkozás átvételére való felkészítés azzal, hogy a gyerekek valóban önálló döntéssel vették át azt, nehéz kérdés szokott lenni a kedvezés kérdése, hiszen az a bizonyos szék valamilyen értelemben mindig csak egy főnek nyújt jogart. Komplex és komoly kihívás az is, ha épp a kedvezményezett gyermek közben még utódot is vállal és addig házastársa vállalja helyettesíti. Meddig, milyen ”áron”, feltételekkel és mennyiben tud támogatást kapni a többi családtagtól a ”betolakodó”.
Összefoglalás: dilemmák a 4 szakaszban:
- Fiatal vállalkozó család:
- Közös álom tervezése
- Alternatív életstílus választása
- Elköteleződés a vállalkozás iránt
- Belép a next gen:
- Élet közepi válság
- Utódok belépési feltételei
- Felnőttkori testvéri kapcsolatok
- Közös munka a next gennel:
- Bővebb család fenntartása
- Családtagok karrierje
- Komplex családi összefonódások
- A stafétabot átadása:
- Elengedés
- Késő felnőttkori szakasz
- A vezetés hiteles átvétele
4. Negyedik szakasz: a stafétabot átadásának szakaszában a központi jelenség a vezetés tényleges átadása. Fontos kiemelni, hogy a generációváltás nem csak üzleti jelenség, hanem a családi körben is kiemelt szerepe van. A családi vállalkozások esetében ugyanis szimbolikus jelentősége van annak, hogy kinél van a vezetés, döntés. A visszavonuló vezető árnyékát felül világítani még abban az esetben is keserves munka, ha a felmenő támogatja az utódot.
Mindazonáltal a család fent írt fejlődési szakaszai nem egyirányú utcán vezetnek. A változások ugyanis mindenképpen bekövetkeznek, legyen szó akár önkéntes visszavonulásról, válásról, ki- és visszavásárlásról vagy betegségről, tragikus hirtelen halálról. A ciklus újra- és újrakezdődik, az érintettek pedig a felsorolt klasszikus dilemmákkal kell, hogy szembenézzenek.
Az Ön családi vállalkozása / vállalkozó családja melyik fázisban van: fiatal pár vagy már együtt dolgoznak felnőtt gyerekeikkel, esetleg gondolkodnak a stafétabot átadásán? Milyen sikereik és milyen nehézségeik vannak? Köszönjük értékes hozzászólását!
